Mobiliteit, ontwikkeling en diversiteit

We hebben de thema’s mobiliteit, ontwikkeling van medewerkers en management en diversiteit benadrukt. Dit doen we om flexibel en wendbaar te zijn en om de kracht van een divers personeelsbestand te optimaliseren. Een belangrijke uitdaging was en blijft om in een moeilijker wordende arbeidssituatie de nieuwe en huidige medewerkers optimaal inzetbaar te houden.

Mobiliteit
We bewegen naar een organisatie waar mobiliteit gewoon wordt. Mobiliteit biedt kansen voor iedereen. Kansen in termen van persoonlijke ontwikkeling, verbreding van inzetbaarheid en daarmee ook in termen van flexibiliteit en (de eigen) toekomstbestendigheid. Onder mobiliteit verstaan we niet alleen interne mobiliteit maar ook doorstroom naar buiten. Dit hebben we gedaan door medewerkers te stimuleren over grenzen heen te kijken. We hebben andere instrumenten aangeboden waarmee medewerkers zich konden ontwikkelen richting groeifuncties. Van leidinggevenden hebben we daarin een sturende en faciliterende rol gevraagd waarbij er over de muren van de eigen afdeling is gekeken. We zien dat er veel beweging is ontstaan. Het afgelopen jaar waren er intern 242 vacatures, waarvan er intern 69 zijn vervuld. De formele interne mobiliteit is daarmee 2,1%. Van de overige vacatures zijn er 23 nog in behandeling en voor 150 vacatures was geen geschikte, interne kandidaat te vinden. De echte mobiliteit is veel hoger. We hebben een mobiliteitspool met 40 medewerkers. Deze medewerkers zijn in de prakrijk heel mobiel, doordat ze ingezet worden op allerlei klussen binnen de hele organisatie. Deze medewerkers zijn niet zichtbaar in de mobiliteitscijfers, doordat ze wel een vaste plek in de organisatiestructuur hebben.We zijn ook gestart met een Klussenbank. Daarmee bieden we medewerkers de kans andere werkzaamheden te verkennen en uitwisseling mogelijk te maken. In 2017 zijn 32 klussen aangeboden, waarvan de helft intern is ingevuld. Bij klussen van korter dan 6 maanden wordt een medewerker niet meteen overgezet naar de afdeling waar de klus is, maar blijft toegedeeld bij de afdeling van oorsprong. Ook dit is niet zichtbaar inde formele cijfers.

Doelgroep tot en met schaal 7
In aanvulling op de strategische personeelsplanning was een personeelsschouw gepland voor de doelgroep tot en met schaal 7. De toenemende digitalisering raakt juist de medewerkers in deze schalen in het bijzonder. Doel was vergroten van de mobiliteit. In plaats van een concern brede personeelsschouw hebben we besloten om per directie maatwerk toepassen. Strategische personeelsplanning is daarom opgenomen in de directieplannen. We hebben aandacht besteed aan de knelpunten die we voorzien door krimp in de schalen tot en met schaal 7. We ondersteunden de directies met maatwerk in hun aanpak bij de directieplannen. Het project Krimp Interne Arbeidsmarkt is gestart om de krimp in de schalen tot en met schaal 7 te inventariseren en verbindingen te maken met aanpalende onderwerpen als strategische personeelsplanning, flankerend beleid, gestuurde mobiliteit en rechtspositionele consequenties.

Externe inhuur
Ons uitgangspunt was het vast aanstellen van medewerkers bij structureel werk. Een flexibele schil blijft nodig om als organisatie flexibel en wendbaar te kunnen zijn, bij fluctuaties in de hoeveelheid werk, voorzienbare krimp, seizoenswerk of ziektevervanging. Werving vindt in eerste instantie plaats binnen de groep herplaatsers, gevolgd door deelnemers aan de mobiliteitspool. De mobiliteitspool hebben we verder vormgegeven. Dit is een pool van mobiele medewerkers die beschikbaar zijn voor tijdelijk werk en projecten. We hebben medewerkers geworven die voldoen aan een profiel dat is gericht op groeifuncties en moeilijk vervulbare functies. In 2018 gaan we de mobiliteitspool verder ontwikkelen en stemmen dit af op bestaande projectonderdelen van het sociale en fysieke domein.

We hebben de basis neergelegd voor meer inzicht en sturing op externe inhuur. Ook zijn mobiliteit en externe inhuur centrale thema’s bij het maken van de directieplannen voor 2018 en verder. De totale externe inhuur (14,9%) is licht gedaald. Het aandeel reguliere externe inhuur (7,9%) is gedaald. Dit is inhuur van tijdelijk personeel voor inzet in verband met ziekte, (seizoens)pieken, (subsidie)projecten of moeilijk vervulbare vacatures.Een relatief groot deel is extra inhuur (7%), bedoeld om boventalligheid bij reorganisatie of outsourcing te voorkomen en flexibel om te kunnen gaan met verandering/nieuwe taken. Dit is hoger dan eerdere jaren vanwege een aantal grote veranderingen in de organisatie of in de omgeving:

• De verzelfstandiging van de WIJ-organisatie.
• De directie Maatschappelijke Ontwikkeling heeft in haar laatste jaar van reorganisatie externe inhuur gebruikt om flexibel te blijven bij de invulling van vacatures en om flexibel in te kunnen spelen op de nieuwe taken. In de loop van 2017 zijn met het zicht op het afronden van de lopende fase reorganisatie op verschillende posities al tijdelijke invullingen omgezet naar vast werk.
• De outsourcing ICT (meer vaste medewerkers hebben sneller een andere baan dan verwacht) en de bundeling van belastingtaken bij het Noordelijk Belasting Kantoor. Vacatureruimte binnen deze onderdelen vullen we op met tijdelijke inhuur.
• Door de dynamiek in de economische groei moet de flexibele schil in het ruimtelijk domein meebewegen met de toenemende vraag aan capaciteit. Een tweede ontwikkeling is de komst van de omgevingswet waardoor op vrijvallende vacatures externe inhuur meer in beeld is gekomen.

Matchpunt
Via een zoek en matchingssysteem (Matchpunt) konden we snel en tegen minder kosten zowel in- als extern potentieel scannen en mobiliseren voor (tijdelijke) vacatures. Mede hierdoor kwamen eerder interne kandidaten in beeld voor vacatures. We hebben de afspraak gemaakt dat elke capaciteitsvraag via Matchpunt gaat. We hebben zoveel mogelijk eigen medewerkers ingezet op tijdelijke vacatures en klussen. Naast het Matchpunt hebben we daartoe een intranet-klussenbank opgericht waar laagdrempelig vraag en aanbod voor kortdurende (minder dan 6 maanden) werkzaamheden bij elkaar komen.

Ontwikkelen medewerkers en leidinggevenden
Medewerkertevredenheid
In plaats van elke drie jaar een volledig medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) te houden, onderzochten we in 2017  de methode van het medewerkertevredenheidsonderzoek: hoe kunnen we deze op een frequente manier inzetten, zodat we snel en adequaat kunnen inspelen op verbeterpunten die zich concern-breed en/of ergens in een afdeling voordoen. In 2018 gaan we de tevredenheid van medewerkers gedurende het jaar vaker op een aantal onderwerpen peilen (voorbeelden van onderwerpen zijn werkdruk, werkplezier, informatievoorziening, samenwerking).

Duurzame inzetbaarheid
Het belang van duurzame inzetbaarheid van medewerkers groeit. Vitaal blijven is een thema van alle leeftijden, onder meer door de groeiende aandacht voor gezondheid en de balans tussen werk en privé. Voor onze medewerkers is het van toenemend belang dat zij zich blijven ontwikkelen in hun vakgebied of naar een volgende loopbaanstap en vitaal blijven. Immers de uitgestippelde loopbaanpaden of functies ‘voor het leven’ bestaan niet meer. In snel tempo veranderen onze rollen en taken. Dat vereist flexibiliteit, weten wat je wilt en kunt, kansen zien en creëren en zelf de regie nemen op je gezondheid, loopbaan en professionaliteit.

Opleidingen
Eén van de speerpunten van ons opleidingsbeleid was het bereiken van een professionele manier van (samen)werken. We streefden naar een evenwichtige verbinding tussen persoonlijke ontwikkelingsdoelen en organisatiedoelen. Bovendien moest het opleidingsaanbod aansluiten bij de mobiliteit van medewerkers van krimpfuncties naar groeifuncties. We investeerden in vakmanschap en professioneel gedrag, brede (duurzame) inzetbaarheid en flexibiliteit. We wilden de verantwoordelijkheid voor de professionele ontwikkeling meer bij onze medewerkers neerleggen. Hiervoor hebben we aan al onze medewerkers een professioneel opleidingsbudget verstrekt. We organiseerden een opleidingsweek (ruim 1100 bezoekers) en medewerkers kregen toegang tot een centrale opleidingsportal. Dit gaf medewerkers inzicht in het aanbod aan opleidingen en er was een laagdrempelige manier van aanmelden. Daarnaast werden medewerkers via de werkbegeleidingscyclus uitgenodigd om in gesprek te gaan hoe zij het opleidingsbudget willen besteden. Op die manier konden gezamenlijke opleidingswensen omgezet worden in teamtrajecten, die gefinancierd werden vanuit het professioneel opleidingsbudget. De opleidingen werden, waar dat kon en wenselijk was, ‘in company’ georganiseerd en de kennis en ervaring binnen de organisatie werd benut (meer met minder).

We stelden een centraal opleidingsbudget vast waarop (gemotiveerd) een beroep gedaan kon worden voor overstijgende opleidingsactiviteiten. Dit budget werd ingezet voor concern-brede activiteiten en voor grote verandertrajecten binnen een aantal directies. Begin 2017 startte het Management Development traject “Groninger Management Boost”. Kern van dit traject is de verbinding tussen de centrale organisatieontwikkeling ambitie, de concern-brede en directie opgaven, persoonlijk leiderschap (en leerpunten) en de manier van sturing naar de afdelingen. Alle leidinggevenden worden (verdeeld over drie jaar) uitgenodigd deel te nemen.  

Werkbegeleiding
We wilden een nieuwe vorm van werkbegeleiding ontwikkelen. Hiervoor hebben we verschillende vernieuwende vormen van werkbegeleiding uitgeprobeerd. In de zomer hebben we een werkconferentie georganiseerd waar de deelnemers  ervaringen hebben uitgewisseld en waar we de succes- en leerpunten hebben verzameld. Deze gaan we opnemen in de 'toolbox' die innovatie van de gesprekken gaat ondersteunen. In de tussentijd zijn we gaan werken aan de digitale inrichting van de werkbegeleidingscyclys in eHRM.  Hierin registreren we de gesprekken. In 2018 implementeren we de nieuwe gesprekkencyclus en wordt de inrichting in eHRM verder afgemaakt en voor iedereen beschikbaar gemaakt. Belangrijkste vernieuwingen zijn de toolbox, het feit dat medewerkers (meer) eigen regie gaan nemen en de vrijheid om te variëren in het aantal gesprekken, de gespreksonderwerpen en de vorm.

Verzuim
Het verzuimmanagement heeft tot doel om de organisatie vitaler te maken en te zorgen voor een duurzamere inzetbaarheid van de medewerkers. Met een integrale verzuimaanpak hebben we alle activiteiten op dit terrein, zoals verzuimpreventie en de nieuwe Wet Gedeeltelijke Arbeidsongeschiktheid, in samenhang ingezet. Hierdoor hebben we het verzuim weten terug te dringen van 6,7% in 2016 naar 5,3% in 2017 (tabel 5). De nadruk lag op een toename van de eigen regie bij de leidinggevenden en medewerkers. Hiervoor hebben we:

• Meer eigen regie van de leidinggevende in het ziekteproces (proactief handelen);
• Trainingen en begeleiding georganiseerd voor leidinggevenden in hun rol van casemanager verzuim;
• Scherpere afspraken met de bedrijfsarts gemaakt en borging in de organisatie gerealiseerd;
• De focus gericht op preventie via inzet op duurzame inzetbaarheid en workshops voor medewerkers (onder andere gezondheidsweek, instelling van de werkplek);
• Meer gestuurd op houding en gedrag. Met het oplossingsgericht verzuimmanagement is er bij beïnvloedbaar verzuim meer gestuurd op “wat kan je wel” in plaats van “wat kan je niet”;
• Ondersteuning van leidinggevenden door een verzuimcoach in de eerste 6 weken van verzuim;
• Diverse workshops gehouden voor de medewerkers op het gebied van vitaliteit, werk en privé in balans, Mindfulness, energiek aan het werk, voeding en beweging, ontspanningstechnieken, slapen kun je leren, KANS (klachten aan armen, nek, schouders) preventie.

Diversiteit
We blijven zorgen voor voldoende diversiteit in de organisatie. We hebben diversiteit onderdeel gemaakt van de afweging en invulling van de HRM-agenda 2018-2021. Deze sluit aan bij bestaande instrumenten of ontwikkelingen die al gaande zijn.

Verjonging
Om een betere afspiegeling van de maatschappij in de organisatie te realiseren én vanwege de bijdrage die jongeren leveren aan vernieuwing staat verjonging van onze organisatie voorop. We hebben 36 trainees aangetrokken en boden 193 stageplekken aan voor verschillende opleidingsniveaus. Dat is minder dan de beoogde 250 stagiaires en trainees. Door de aantrekkende economie zijn er meer stageplaatsen beschikbaar in het bedrijfsleven. Hierdoor zijn er minder stagiaires beschikbaar die een stageplek binnen onze organisatie vinden. Via het Generatiepact zijn 12 Stadstalenten aangesteld. Daarnaast bieden we voor jongeren op mbo-niveau werk-leerbanen. Waar mogelijk vulden we vacatureruimte in met jongeren (90 in de afgelopen anderhalf jaar). Daar waar externe inhuur nodig is, richten we ons zo veel mogelijk op jongeren. We hebben 272 jongeren in vaste dienst (8,2%).

Interne arbeidsmarkt
Daar waar krimp of groei in de organisatie aan de orde is, wilden we tijdig medewerkers naar andere functies begeleiden. Om voldoende kansen voor deze mensen te bieden zijn we gestart met project Krimp Interne Arbeidsmarkt. Ook liep programma Fitoal om duurzame inzetbaarheid te stimuleren. Tegelijkertijd creëerden we mogelijkheden voor medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt via afspraakbanen. We hebben de doelstelling van 10 afspraakbanen in 2017 gehaald. In totaal hebben we nu 46 afspraakbanen gerealiseerd.

We hebben doelgericht samengewerkt met UWV, arbeidsbemiddelingsorganisaties (zoals Randstad) en Noorderlink. Zo zijn we aangesloten bij het initiatief Lef’l Up van Noorderlink om doorgroeimogelijkheden van mbo- naar hbo-niveau te faciliteren door middel van competentieontwikkeling en opleiding.

Er zijn 317 medewerkers uitgestroomd. Vanwege de oprichting van de Stichting WIJ en het Noordelijk Belasting Kantoor zijn 95 medewerkers uitgestroomd. De rest (222 medewerkers) is reguliere uitstroom.

Culturele en etnische diversiteit
We vinden het belangrijk dat het personeelsbestand van de gemeente een afspiegeling van de maatschappij is. In ons streven naar meer culturele diversiteit werkten we met een pool waar werkzoekenden met een migratieachtergrond zich voor kunnen aanmelden. Zij krijgen bij sollicitaties voorrang boven externe kandidaten. Ook onder de externe inhuur, stadstalenten, trainees, BBL-ers en stagiaires bevinden zich mensen met een migratieachtergrond.  De wet op de privacy staat ons niet toe ze als zodanig te registreren.

Op verzoek van uw raad is een proef gestart met anoniem solliciteren. Doel van het experiment was te onderzoeken of de kansen voor sollicitanten met een migratie achtergrond worden vergroot wanneer de sollicitatiebrieven worden geanonimiseerd. Er bleek een minimaal verschil te zijn tussen uitgenodigden anoniem en niet anoniem. Ook bleek dat niet alle sollicitanten even blij zijn met het anonimiseren; ze zijn juist trots op kennis en ervaring vanuit de migratieachtergrond. Mensen met een migratieachtergrond die gebruik willen maken van extra voorrang kunnen van de pool gebruik maken. Daarom zullen we de pilot niet verder continueren.

Vrouwen op sleutelposities
We voerden een actief beleid om meer vrouwen op sleutelposities te krijgen. Zo waren we alerter bij de formulering in de vacatureteksten. We vroegen werving en selectiebureaus vrouwelijke kandidaten te presenteren. De selectiecommissies die betrokken zijn volgden vooraf een training genderdiversiteit, waarin de bewustwording van de verschillen in gedrag en aanpak van vrouwen en mannen zijn belicht. Het percentage vrouwen op sleutelposities is 36,3%.

Prestatie indicatoren mobiliteit en ontwikkeling medewerkers

We verantwoorden in dit onderdeel de indicatoren. Als er geen gegevens beschikbaar zijn staat er een streepje.

Tot en met 2016 wilden we werken aan het verminderen van autokilometers van onze medewerkers. Hierover hebben we verantwoord in de gemeenterekening van 2016. Eind 2016 is dit traject afgerond. Daarom verantwoorden we hier met ingang van 2017 niet meer over.